Das unsichtbare Infrastrukturproblem

Die meisten Organisationen erleben Fragmentierung nicht als einzelnen, klar erkennbaren Ausfall. Sie nehmen sie als Reibungsverluste wahr. Ein Bericht, der drei Tage dauert, weil jemand Daten aus vier verschiedenen Systemen zusammentragen muss. Eine verzögerte Entscheidung, weil die Person, die die Information benötigt, keinen Zugriff auf das entsprechende System hat. Ein neues Tool, das eigentlich die Arbeitslast verringern sollte, aber stattdessen ein weiteres Login, einen zusätzlichen Prozess und einen weiteren Ort für manuelle Kontrollen schafft.

So sieht eine unzusammenhängende Infrastruktur von innen aus. Keine Krise, sondern eine stetige Anhäufung kleiner Ineffizienzen, die schliesslich zum Standardarbeitsalltag werden.

Aktuelle Untersuchungen zur Konnektivität zeigen, dass ein durchschnittliches Unternehmen fast 900 Anwendungen nutzt, von denen weniger als 30% miteinander integriert sind. Jedes isolierte System enthält Daten, die nicht dorthin fliessen können, wo sie gebraucht werden. Entscheidungen werden auf der Grundlage lückenhafter Bilder getroffen, nicht, weil die Informationen nicht existieren, sondern weil die Architektur ihren Austausch verhindert.

Wie Fragmentierung entsteht

Eine unzusammenhängende Infrastruktur ist selten das Ergebnis schlechter Planung. Sie entsteht schrittweise, angetrieben durch eigentlich vernünftige Einzelentscheidungen, die in der Summe jedoch eine unvernünftige Betriebsumgebung schaffen.

Abteilungen führen Tools ein, um ihre spezifischen Probleme zu lösen, ohne sich an einer gemeinsamen Architektur zu orientieren. Das Vertriebsteam wählt ein CRM. Das Marketing entscheidet sich für eine Kampagnenplattform. Die Finanzabteilung baut ihre eigene Reporting-Umgebung auf. Jede Entscheidung für sich ist nachvollziehbar. Zusammen führen sie jedoch zu einer Organisation, in der Informationen in separaten Räumen ohne verbindende Flure liegen.

Fusionen und Übernahmen beschleunigen diese Dynamik. Jede Integration bringt neue Systeme in die Organisation, die selten mit den bestehenden harmonieren. Anstatt zu konsolidieren, neigen Organisationen dazu, neue Tools einfach über die vorhandenen zu legen. Die strukturelle Bereinigung wird verschoben, bis das Problem zu gross ist, um es zu ignorieren.

Wachstum verstärkt diesen Effekt weiter. Eine Infrastruktur, die für ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitenden ausgelegt ist, lässt sich nicht problemlos auf 500 skalieren. Die Behelfslösungen, die einst für ein kleines Team funktionierten, werden zu tragenden Gewohnheiten. Man kann sie kaum mehr entfernen, ohne das gesamte umgebende System zu gefährden.

Die Kosten für die Produktivität

Untersuchungen von Airtable und Forrester zeigen, dass Mitarbeitende in fragmentierten Organisationen bis zu 12 Stunden pro Woche damit verbringen, Informationen in unterschiedlichen Systemen zu suchen. Das ist fast ein Drittel einer Standardarbeitswoche, das für die Suche nach Daten verloren geht, die eigentlich standardmässig verfügbar sein sollten.

Die verlorene Zeit ist nur ein Teil des Problems. Unvollständige Informationen führen zu langsameren Entscheidungen. Manuelle Datenübertragungen zwischen Systemen verursachen Fehler. Projekte geraten an den Schnittstellen ins Stocken, weil eine einheitliche Sicht auf den Prozess fehlt. Mit der Zeit werden diese Muster nicht mehr als Problem wahrgenommen, sondern als normaler Arbeitsablauf akzeptiert.

Eine Studie von BCG aus dem Jahr 2024 zeigt, dass 56% der Unternehmen die schwierige Integration in bestehende IT-Systeme als grösste Hürde bei der Skalierung von KI-Lösungen sehen. Das Hindernis ist nicht mangelnder Wille oder fehlende Kompetenz. Es ist die Umgebung, in der die Technologie funktionieren soll. Gut gestaltete Tools bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, wenn die zugrunde liegende Infrastruktur fragmentiert ist.

Warum das ein strategisches und kein technisches Problem ist

Bei Integrationsproblemen neigt man dazu, diese als reines IT-Thema zu behandeln: die passende Middleware finden, APIs verbinden und weitermachen. Dieser Ansatz löst zwar einzelne Probleme, lässt aber die zugrunde liegende Architektur unverändert. Neue Systeme kommen hinzu, neue Schnittstellenprobleme entstehen.

Fragmentierte Systeme zeigen, dass ein gemeinsames Verständnis darüber fehlt, wie die Organisation funktionieren soll, welche Informationen die einzelnen Bereiche untereinander benötigen und wie die Architektur langfristig aussehen soll. Ohne diese Klarheit bleibt Integration eine rein reaktive Massnahme statt einer strategischen Ausrichtung.

Eine Gartner-Umfrage unter 782 Führungskräften im Bereich Infrastruktur und Betrieb ergab, dass der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Einführung von KI-Lösungen die Integration in bestehende Arbeitsabläufe und Systeme war. Die erfolgreichen Unternehmen hatten die Hausaufgaben gemacht und ihre Umgebung analysiert, bevor sie neue Technologien einführten.

Was eine vernetzte Architektur ermöglicht

Wenn Daten ungehindert durch ein Unternehmen fliessen können, steht ein Reporting, das früher Tage dauerte, nahezu in Echtzeit zur Verfügung. Entscheidungen, für die früher Daten manuell aus verschiedenen Quellen zusammengetragen werden mussten, stützen sich auf eine einheitliche, konsistente Datenbasis. KI-Tools arbeiten mit dem gesamten Datenbestand statt nur mit dem Bruchteil, der über eine einzelne Plattform zugänglich ist.

Der operative Nutzen geht über reine Effizienz hinaus. Organisationen mit einer gut vernetzten Infrastruktur wenden weniger Zeit für die Datenpflege auf, verzeichnen weniger Fehler durch manuelle Übertragungen und können flexibler auf neue Prioritäten reagieren. Ein neues Tool fügt sich in ein bestehendes Ökosystem ein, anstatt als weitere Insellösung die Landschaft zu verkomplizieren.

Das ist das typische Muster bei Organisationen, die gezielt in ihre Integration investieren: Die Architektur lässt sich im Laufe der Zeit immer einfacher erweitern statt immer schwerer.

Wo man anfangen sollte

Der erste Schritt ist die Bestandsaufnahme. Die meisten Organisationen haben kein genaues, aktuelles Bild ihrer Anwendungslandschaft: Welche Systeme laufen, welche Daten enthalten sie und wo liegen die wesentlichen Lücken? Ohne dieses Bild bekämpfen Integrationsversuche nur Symptome statt der Ursachen.

Der zweite Schritt ist die Definition eines Zielbilds vor der Tool-Auswahl. Wie soll die Architektur in zwei bis drei Jahren aussehen? Welche Systeme sind Kernsysteme, welche sind überflüssig? Wohin müssen Daten fliessen und wer benötigt worauf Zugriff? Diese Fragen bestimmen den Integrationsansatz, nicht umgekehrt.

Der dritte Schritt ist die Priorisierung nach Nutzen. Nicht jede Integration bringt denselben Wert. Priorität haben Verbindungen, die die Entscheidungsgeschwindigkeit, die operative Effizienz oder die Leistung bereits vorhandener Technologien direkt verbessern. Wer hier ansetzt, schafft die Argumente für weitere Investitionen, anstatt zu versuchen, die gesamte IT-Landschaft auf einmal zu revolutionieren.

Die langfristige Perspektive

Organisationen, die das Problem der Fragmentierung systematisch angehen, erarbeiten sich einen Vorsprung, der später nur schwer aufzuholen ist. Ihre Infrastruktur lässt sich leichter erweitern, wenn sich die Technologie weiterentwickelt. Ihre Daten werden konsistenter, weil sie weniger manuelle Schritte durchlaufen. Ihre Teams verbringen weniger Zeit mit der Verwaltung von Komplexität und mehr Zeit damit, die Vorteile der Technologie tatsächlich zu nutzen.

Wer diese Arbeit aufschiebt, geht einen schwierigeren Weg. Jedes neue Tool erhöht die Integrationsschulden. Jede aufgeschobene Architekturentscheidung macht die spätere Konsolidierung komplexer und teurer. Die Schere zwischen dem Ist-Zustand und einer zukunftsfähigen Struktur geht immer weiter auf.

Konnektivität ist kein Projekt mit einem festen Enddatum. Sie ist ein dauerhafter Zustand der Infrastrukturverwaltung. Organisationen, die dies frühzeitig ernst nehmen, agieren vorausschauend, anstatt dem Rückstand hinterherzulaufen.

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